Czy nad firmami rodzinnymi ciąży „klątwa trzeciego pokolenia”? Fakty i mity rodzinnej sukcesji

Ciągłość biznesu rodzinnego

Przełomowe badanie Johna Warda na temat sukcesji firm rodzinnych, opublikowane w 1987 r., które określiło liczbowo wskaźnik jej powodzenia, wciąż pozostaje punktem odniesienia w literaturze przedmiotu. Statystka Warda pokazująca, że 30% firm trwa przez drugie pokolenie, 13% „przeżywa” trzecie pokolenie, a tylko 3% wkracza w czwarte i następne, jest przytaczana niemal w każdej „poważnej” publikacji naukowej, ale też w ekonomicznej publicystyce. Wyniki uzyskane przez Warda pozostają w dużej mierze niekwestionowane, ale wnioski z nich wyciągane nie zawsze wydają się uprawnione, a niekiedy mamy do czynienia z budowaniem i utrwalaniem mitów. Bezrefleksyjne przywoływanie tych badań sugeruje, że z firmami rodzinnymi jest coś zasadniczo „nie tak” , zaś „pułapka trzeciego pokolenia” to nieuchronność. Taki zabieg kreuje raczej fatalistyczny obraz sukcesji firm rodzinnych, często za główne przesłanki niefortunnej wymiany pokoleniowej uznaje się nepotyzm, zachowanie status quo i wywłaszczenie udziałowców nierodzinnych. A to jest dalekie od prawdy.

Rola firm rodzinnych

Mit trzech pokoleń, zdaniem jego krytyków, jest w literaturze przedmiotu tak wszechobecny, że aż szkodliwy, bowiem może stać się samospełniającą się przepowiednią dla firm rodzinnych, które uwierzą, że szanse na długoterminowy sukces są z góry przekreślone. Czy zatem jest coś na rzeczy w micie trzech pokoleń? Z pewnością niektóre rodziny przechodzą drogę „od szmat do bogactwa i z powrotem”, ale przeciętnej firmy to nie dotyczy. Ci, którzy wspinają się na szczyt drabiny bogactwa, zwykle pozostają tam przez długi czas.

Długowieczność firm rodzinnych jest ważna nie tylko dla ich właścicieli, ale także dla gospodarki. Według Biura Statystycznego USA firmy rodzinne - w tym wypadku firmy, w których kontrolę sprawuje dwóch lub więcej członków rodziny jednocześnie lub sekwencyjnie - stanowią około 90% amerykańskich firm. Firmy te, począwszy od dwuosobowych spółek po firmy z listy Fortune 500, zapewniają połowę zatrudnienia w kraju i tworzą połowę produktu narodowego brutto.

Czy firmy rodzinne mogą w dłuższej perspektywie nadal być dominującym źródłem zatrudnienia? Odpowiedź może być tylko twierdząca. Jest kilka powodów, które za tym przemawiają. Przede wszystkim ważne są dokonywane wybory przez te firmy, które nie mają swoistej „obsesji” na punkcie osiągania krótkoterminowych zysków, jak to ma miejsce w przypadku innych przedsiębiorstw, ale myślą w kategoriach pokoleń, co pozwala podejmować działania zapewniające im lepszą pozycję do przetrwania trudnych czasów. Pandemia dostarczyła na to wiele dowodów. Choć niewiele firm było odpornych na wyzwania związane z pandemią, wydaje się, że firmy rodzinne wyłoniły się z niej w lepszej kondycji niż ich konkurenci.

Własność rodzinna zapewnia przewagę konkurencyjną w sytuacjach, które wymagają odporności, a nie szybkiego wzrostu. W wielu badaniach wykazano, że firmy rodzinne są lepszymi pracodawcami i bardziej odpowiedzialnymi podmiotami społecznymi niż ich nierodzinni konkurenci. Dane dotyczące wieku najstarszych przedsiębiorstw pokazują wprawdzie, że liczebnie dominują wśród nich firmy nierodzinne, co dowodzi, że własność rodzinna przedsiębiorstwa nie jest absolutnym warunkiem jego długowieczności, ale z drugiej strony wyniki badań prowadzonych w wielu krajach wskazują, że firmy rodzinne są przeciętnie starsze od firm nierodzinnych, szczególnie w grupie dużych przedsiębiorstw.

„Klątwa trzeciego pokolenia” odnosi się do bardzo realnego niebezpieczeństwa stopniowej utraty majątku. Jednak w tej przepowiedni jest słabo zawoalowana sugestia, że przyczyną niepowodzeń są spadkobiercy.

Jak przełamać „klątwę trzeciego pokolenia”

Tymczasem istnieją sposoby, by przygotować sukcesję majątku w taki sposób, by zminimalizować te ryzyka. Chodzi przede wszystkim o świadome zaplanowanie sukcesji firmy i majątku. Taki plan powinien przewidywać stopniowe przygotowanie spadkobierców do swojej roli, odpowiadać na pytanie, w jakim stopniu i na jakim poziomie spadkobiercy będą zaangażowani w kwestie zarządcze czy nadzorcze i w jaki sposób będą mogli korzystać z majątku spadkodawcy.

Ważna decyzja strategiczna dotyczy tego, czy założyciel zamierza przekazać spadkobiercom przedsiębiorstwo w ruchu, czy też chciałby je sprzedać i zabezpieczyć przyszłość finansową dla swoich potomnych. Jedno i drugie rozwiązanie wymaga odmiennej strategii. To nie jest koniecznie dobre rozwiązanie, aby zapewnić następcom nieograniczony i niekontrolowany dostęp do gotówki, która łatwo może zostać roztrwoniona na nietrafionych inwestycjach, jeśli spadkobiercy nie mają doświadczenia w tym zakresie. Nie jest też dobrym rozwiązaniem, aby przekazywać działającą firmę w ręce osób, które nie mają doświadczenia w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Ideałem jest tutaj, aby przekazać następnym pokoleniom cały uporządkowany majątek, który nie będzie przypadkowym zlepkiem różnych aktywów, ale będzie kryć się za nim długofalowa wizja strategiczna, jak zbudować majątek na pokolenia. Taki prawidłowo zbudowany majątek powinien składać się w części z przedsiębiorstwa rodzinnego, ale także z innych typów aktywów, takich jak środki pieniężne czy nieruchomości.

By przełamać „klątwę trzeciego pokolenia”, należy więc w sposób bardzo świadomy zbudować strategię sukcesji, biorąc pod uwagę preferencje i predyspozycje spadkobierców, możliwe prawne modele włączenia spadkobierców w prowadzenie czy nadzorowanie biznesu, odpowiednie ustrukturyzowanie biznesu i kapitału, priorytety godzące cele rozwoju biznesu versus lokowanie kapitału w bezpiecznych aktywach niezależnych od głównego biznesu, zapewniającą bezpieczeństwo dywersyfikację aktywów itp. Model, w którym twórca firmy rodzinnej pracuje do końca życia, nie zostawiając prawdziwych następców i planu na sukcesję, a jego dorobek zostaje po prostu rozparcelowany przez spadkobierców w drodze dziedziczenia testamentowego, nigdy nie doprowadzi do trwałego bogactwa.